Κωνσταντίνος Βέργος: Γιατί η στρατηγική της Mothercare πέτυχε, και γιατί μας αφορά;

21.11.2015 01:53

Του Κωνσταντίνου Βέργου

Η Mothercare είναι διεθνώς γνωστή ηγέτρια εταιρεία στον χώρο του παιδικού ρούχου και εξοπλισμού για νέες μητέρες. Έχει έμφαση στο ποιοτικό προϊόν και ως επί το πλείστον πουλάει προϊόντα που έχουν το λογότυπο της εταιρείας. Η εταιρεία κατάφερε να ενισχύσει σημαντικά τα περιθώρια κέρδους της, και τα προ φόρων κέρδη της αυξήθηκαν από 3,3 σε 7 εκατομμύρια δολάρια, μέσα σε ένα χρόνο. Πώς όμως και γιατί συνέβη αυτό;

Αν θα διακρίναμε τις εταιρείες ανάλογα με το που έχουν το συγκριτικό του πλεονέκτημα, τότε θα είχαμε δύο πετυχημένες κατηγορίες, με βάση την ανάλυση του «γκουρού» της στρατηγικής, Michael Porter. Πρόκειται για εταιρείες που έχουν στρατηγική χαμηλού κόστους («cost leadership») και για εκείνες που έχουν στρατηγική διαφοροποιημένου προϊόντος («differentiation»). Η Mothercare αναμφίβολα ανήκει στη δεύτερη κατηγορία.

Σε μια εποχή που οι ακατάσχετες απολύσεις, στρατηγική που αδιακρίτως εφαρμόζεται από hedge funds που διοικούνται από πιτσιρικάδες με παντελή έλλειψη γνώσης επιχειρείν, με αποτέλεσμα σύντομα να οδηγούν τις εταιρείες σε κλείσιμο, η Mothercare δεν σταμάτησε να κάνει επενδύσεις. Όχι ακατάσχετες επενδύσεις, αλλά στοχευμένες. Η στρατηγική αναδιάρθρωσης της εταιρείας στηρίζεται σε 6 άξονες. Θα δούμε τους σημαντικότερους από αυτούς.

Ο πρώτος άξονας είναι η έμφαση στην ηλεκτρονική τεχνολογία. Η εταιρεία ενίσχυσε σημαντικά το τμήμα ιντερνετικών πωλήσεων, ενισχύοντας τον αριθμό των παρεχόμενων κωδικών, και κάνοντας αξιόπιστη τη μεταφορά τους. Οι διαδικτυακές πωλήσεις, από εκεί που αυξάνονταν με ρυθμούς 5% (ως το α’ τρίμηνο 2015) πέρασαν σε ρυθμούς αύξησης 16% ως 32%. Επίσης εξόπλισε με iPad τους πωλητές της στα καταστήματα, ώστε να ψάχνουν, να βρίσκουν, να δείχνουν στον πελάτη, αλλά και να παραγγέλνουν αμέσως ένα προϊόν που ζητάει ο πελάτης, αν δεν το έχει στο κατάστημα.

Το δεύτερο είναι η έμφαση στις διεθνείς πωλήσεις. Το Ηνωμένο Βασίλειο είναι μια ώριμη αγορά με 800 χιλιάδες γεννήσεις παιδιών ετησίως. Παγκοσμίως, όμως, γεννιούνται… 140 εκατομμύρια παιδιά ετησίως. Λαβαίνοντας υπόψιν ότι η εταιρεία απευθύνεται καταρχήν στη μεσαία αστική τάξη ξένων χωρών, που αποτελεί το 15% περίπου των 140 εκατομμυρίων παιδιών, τότε μιλάμε για… 21 εκατομμύρια παιδιά που αποτελούν… 26 φορές μεγαλύτερη καταναλωτική αγορά από εκείνη της Αγγλίας! Αγορά που διψάει για τα ποιοτικά προϊόντα της εταιρείας. Η εταιρεία άνοιξε 37 νέα καταστήματα διεθνώς αυτήν τη χρονιά.

Τέλος, η αναδιάρθρωση της εταιρείας περιλαμβάνει κλείσιμο καταστημάτων που φέρνουν ζημίες, αλλά και ενίσχυση άλλων με αναδιάρθρωση ώστε να είναι πιο λειτουργικά το τμήμα θηλασμού (η εταιρεία διαθέτει τμήμα θηλασμού για τις μητέρες – πελάτισσες) αλλά και το τμήμα καφετέριας και παιδικής χαράς του καταστήματος. Έτσι ενισχύεται σημαντικά η ποιότητα παροχής υπηρεσιών προς τον πελάτη, και διαφοροποιείται περαιτέρω η εταιρεία έναντι ανταγωνισμού. Από την άλλη πλευρά, δίνει πλέον μεγαλύτερη σημασία, από πλευρά μοιράσματος χώρου στο κατάστημα, στο ρούχο παρά σε άλλα προϊόντα όπως καροτσάκια ή παιχνίδια για νήπια.

Συνολικά, αποδεικνύεται ότι η στοχευμένη ανάπτυξη με έμφαση στην ποιότητα αποτελεί μια στρατηγική που αρχίζει να αποδίδει καρπούς εξαιρετικά γρήγορα. Η Mothercare κατάφερε να μειώσει κάθετα τις εγχώριες ζημίες και να αυξήσει σημαντικά τα κέρδη από διεθνείς και διαδικτυακές δραστηριότητες. Το παράδειγμά της, με προσαρμογές, είναι ένα καλό πρότυπο για τον εξαιρετικά ανταγωνιστικό χώρο του σύγχρονου επιχειρείν σήμερα, όχι μόνο στην Αγγλία, αλλά και στην Ελλάδα και σε κάθε χώρα με σύγχρονες επιχειρήσεις που στοχεύουν ψηλά. Επιτρέπει, παράλληλα, την ανατίμηση της μετοχής, όσο τα αποτελέσματα της νέας στρατηγικής θα γίνονται όλο και πιο ορατά.

* Ο κ. Κωνσταντίνος Βέργος είναι Καθηγητής Χρηματοοικονομικών, Πανεπιστήμιο Πόρτσμουθ, Αγγλία

Το παρόν άρθρο εκφράζει τις προσωπικές απόψεις του γράφοντος, δεν αποτελεί οδηγό ή σύσταση για επενδύσεις οποιασδήποτε μορφής προς οιονδήποτε και για οτιδήποτε τίτλο ή παράγωγο αυτού.





Shortlink:

Contact us | About us | Terms & conditions | Privacy policy
Mikrometoxos 2014